Al momento de publicar este artículo, faltan tres días para culminar el año, por lo tanto es muy probable que durante este tiempo muchos de nosotros estemos evaluando lo que hicimos, conseguimos y sobretodo lo que pensamos ser, hacer y tener el próximo año. Por eso necesitamos un buen ejemplo, un buen sistema y una buena estrategia para concentrar nuestros planes.
A partir de los años 50, la poderosa multinacional General Electric (GE) instituyó un sistema de cumplimiento de metas que se convertiría en modelo a seguir a nivel mundial. Cada funcionario de GE debía escribir sus objetivos para el año siguiente a su jefe inmediato. Es decir, el CEO solicitaba a cada uno escribir una carta a su superior inmediato indicando sus metas para el próximo periodo, cómo las pensaba lograr y cuáles eran los estándares que podían esperar. Cuando el superior aceptaba la carta, casi siempre después de editarla a través de una conversación, esta carta de metas se convertía luego en un contrato co-creado. El programa recibió el nombre de SMART (palabra anglosajona que significa listo o inteligente, aunque aquí es un acrónimo de los elementos que debía contener cada plan de trabajo):
- Specific (especifica)
- Measurable (medible)
- Achievable (realizable)
- Realistic (realista)
- Timeline (linea de tiempo)
Para nuestro idioma español el nombre sería ESMART:
- ESpecifica
- Medible
- Alcanzable
- Realista
- Tiempo
La idea era que desde los líderes principales hacia toda la jerarquía organizacional describieran su plan ESMART cada trimestre. Estos objetivos tenían que ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y basados en una linea de tiempo. En otras palabras, tenían que poder alcanzarse y ser descritos de la forma más concreta posible. Si un objetivo no cumplía los criterios ESMART, el gerente debía reenviar un plan nuevo detallando a dónde quería apuntar, una y otra vez, hasta que era aprobado por la alta gerencia. Uno de los altos ejecutivos de esa época comenta: «Tu jefe siempre estaba diciendo: ¿Cuáles son las especificaciones? ¿Cuáles son los tiempos? Pruébame que esto es realista, demuéstrame que se puede hacer». Este sistema funcionó siempre porque para cuando terminabas, tú sabías claramente cómo se iban a dar y desarrollar las cosas.
¿Por qué son tan efectivos los objetivos ESMART?
Las metas altas y especificas llevan a niveles altos de productividad, en cambio los objetivos vagos, fáciles y abstractos como “ser exitoso, dar lo mejor” no llevan a nada. Los objetivos ESMART desencadenan potencial que incluso la gente no pensaba tener.
La razón en parte es porque los procesos de establecimiento de metas ESMART impulsan a traducir aspiraciones vagas en planes concretos. Por ejemplo los tiempos y mecanismos de medición de resultados promueven disciplina en las personas.
Charles Duhigg en su libro “Más agudo, más rápido y mejor: Los secretos para ser más productivo en la vida y en el trabajo” cuenta como en 1950, en medio de los despojos de la segunda guerra mundial, Japón trabajaba arduamente en la reconstrucción de su país. Una gran cantidad de la población vivía entre las ciudades de Tokyo y Osaka, las cuáles estaban separadas por 514 kms de vía férrea. Cada día cientos de personas viajaban entre las dos ciudades. Lo malo era que la topografía japonesa era muy montañosa y el sistema ferroviario muy antiguo lo cual hacia que estos viajes duraran hasta 20 horas.
Entonces en 1955, el presidente del sistema ferroviario japones lanzó un desafío a los ingenieros; inventar un tren más rápido. Seis meses después, un equipo diseñó un prototipo capaz de recorrer 100 kms por hora, una velocidad que para la época lo hacía uno de los trenes de pasajeros más rápidos del mundo. “No es suficiente, dijo el presidente, necesitamos 180 kms por hora”.
Los ingenieros explicaron que esto no era posible. A esas velocidades en caso de que un tren gire muy rápido, la fuerza centrifuga lo haría descarrilar. 100 kms es algo más realista, a lo mejor 120 como máximo, más de eso se estrellarían. ¿Por qué tienen que girar los trenes? Preguntó el presidente. Por que hay muchas montañas entre las ciudades, respondieron los ingenieros. ¿Por qué no hacer túneles? El costo económico de hacer túneles por toda esa área sería igual a la reconstrucción total de Tokyo después de la guerra.
Tres meses después, los ingenieros desarrollaron un motor capaz de viajar 120 kms por hora.
El presidente rechazó el diseño. “120 kms por hora no son suficientes para transformar una nación, el único camino es transformar todo el sistema ferroviario”.
Entonces los ingenieros idearon vagones con motor propio, engranajes con menos fricción, etc. Después de todas las mejoras, en 1964 el Tōkaidō Shinkansen, el primer tren bala del mundo partía de Tokyo a Osaka realizando su viaje inaugural en 3 horas y 58 minutos a una velocidad promedio de 180 km por hora. Todos los historiadores y economistas coinciden en que este fue el momento que marcó es inicio del auge económico de Japón, con lo cual se convertiría en la potencia mundial que es hoy.
¿A qué debe su éxito? A que hubo líderes que creyeron en ellos mismos, en su país, en su cultura, en su gente, se enfocaron en lo que tenían y establecieron metas tan altas que tuvieron que accesar el potencial humano que jamás habían visto.
Esto es lo que hacen las grandes metas por nosotros, nos llevan a utilizar toda esa fuerza que a veces no sabemos que tenemos y que solo a través de metas desafiantes la podremos accesar.
¿Qué hay que hacer?
Paso 1: Siéntate en un lugar solo y comienza a evaluar todo lo que lograste este año. Enfócate primero en lo que hiciste bien y luego evaluate en función de los errores que cometiste o de lo que dejaste de hacer.
Paso 2: Establece tu plan ESMART en lo personal y profesional.
Paso 3: Monitorea durante todo el proceso tu comportamiento, recuerda lo que dijo el famoso experto en liderazgo Stephen Covey “Primero hacemos nuestros hábitos, luego ellos nos hacen a nosotros”
Felices fiestas y éxitos en todo.
Sé el líder que quieres seguir!
