«Es terrible mirar por encima del hombro cuando tratas de liderar y ver que allí no hay nadie» Franklin D. Roosevelt, expresidente norteamericano.
¿Por qué razón hay ciertas acciones de nuestros líderes que nos motivan y por el contrario hay otras en donde con lo más mínimo nos desmotivamos?
Cada vez que Antonio, supervisor de una cadena de supermercados, recibe un mail de su jefe indicándole que debe presentarse en su oficina, se producen en él una serie de respuestas fisiológicas, palpitación, sudoración y una leve ansiedad.
Pamela, ejecutiva comercial de una empresa de electrodomésticos, se siente súper estresada porque cada vez que tiene reunión con su jefe no se tiene una agenda clara, se pierde el tiempo y prima la improvisación.
¿Por qué hay personas con las que preferimos trabajar, incluso a veces por menos dinero a cambio de cierto nivel de motivación sana que se mantiene en ese lugar?
¿Qué es lo que sucede?
La respuesta la encontraron hace algunos años científicos del instituto de neuroliderazgo de Australia.
Los pioneros de este descubrimiento fueron los esposos Matthew Lieberman y Naomi Eisenberger de la UCLA, Estados Unidos, quienes a través de una serie de experimentos demostraron que el dolor físico y el dolor social se procesan en la misma área del cerebro.
Esta investigación puso a tambalear una de las teorías de motivación más arraigadas de la psicología, la de Abraham Maslow quien desde los años 40 propuso que el ser humano se motivaba en función de una jerarquía de necesidades que comenzaban con las necesidades fisiológicas.
Si Antonio en el momento de recibir el mail de su jefe no ha comido, no ha dormido y tiene sed, es difícil que se pueda concentrar en lo que sea que le estén hablando.
Esto tiene lógica desde el punto de vista de la cotidianidad de la vida diaria.
El problema con esta teoría es que lo bebés no pueden satisfacer sus necesidades fisiológicas por si solos, necesitan del apoyo de otros para hacerlo.
Por esta razón cuando escuchamos un niño llorar, es probable que sintamos un fuerte deseo a saber por qué llora y cómo podemos asistirlo.
Si no existiera este sistema de apoyo social, los bebes morirían en masa.
Esto prueba, según los expertos, que las necesidades sociales son más importantes que las fisiológicas en términos evolutivos.
A partir de aquí se crearon varios campos de estudio como la neurociencia cognitivo social y el neuro liderazgo, es decir liderar con base en el cerebro social.
Para entender esto hay que conocer el gran principio básico evolutivo con el que se rige nuestro cerebro.
El Dr. Evian Gordon, uno de los máximos investigadores del mundo, explica que el principio universal del cerebro es maximizar todo lo que genere recompensas, principalmente representadas en placer y minimizar amenazas, principalmente representadas por dolor.
Con base en este principio cabe preguntar:
¿Qué cosas maximizan las recompensas y qué cosas minimizan las amenazas?
La respuesta se llama modelo SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness). En español sería ECARE (Estatus, Certeza, Autonomía, Relación, Equidad)
Los investigadores del instituto de neuroliderazgo, encabezados por el Dr. David Rock, identificaron 5 disparadores neuronales de acercamiento (maximizan recompensas) o alejamiento (disminuyen las recompensas, ocasionan dolor) en el cerebro, estos disparadores son:
Estatus: Percepción de la importancia que tenemos frente a los demás. Siempre estamos identificando en nuestro ambiente situaciones y personas que puedan aumentar o disminuir nuestro estatus. Si la situación eleva nuestro estatus se produce placer, si disminuye nuestro estatus se produce dolor.
El jefe de Antonio al momento de recibirlo en su oficina podría levantarse de la silla, recibirlo en la puerta y de esta forma equilibrar o “igualar” su estatus con el de su funcionario para que de esta forma se sienta más tranquilo y puedan co crear ideas.
Certeza, capacidad de predecir el futuro: Esto significa que en todo momento queremos saber la estructura en tiempo y espacio de donde estemos. Cuando Pamela se siente estresada porque parece que no hay rumbo en la reunión, prima la improvisación y no se sabe para dónde van, su jefe está oprimiendo el botón equivocado en la mente de Pamela, está disparando una respuesta de alejamiento por no proveer una dirección clara y especifica.
Autonomía, sentido de control sobre los eventos: La mejor herramienta que se le puede dar a un líder es la libertad y el espacio para dar rienda suelta a su proactividad. El tener demasiadas restricciones organizacionales oprime el botón de alejamiento de las personas y por lo tanto harán lo mínimo que se les pida.
Relación, grado de seguridad relacional, amigo o enemigo: Los seres humanos siempre hemos vivido en manadas, por lo tanto, estamos constantemente evaluando en nuestro ambiente quien es amigo o enemigo, quien es de mi grupo y quién no. Los líderes deben aumentar a calidad de las interacciones productivas con su gente a nivel individual y colectivo para oprimir el botón del acercamiento con sus colaboradores.
Equidad, percepción de intercambios justos: El botón de la equidad tiene su origen en la reciprocidad, aquel elemento que nos lleva a equilibrar la balanza de la colaboración. Por lo tanto, hay que tener mucho cuidado en todo momento de maximizar la meritocracia organizacional y disminuir a cero la dedocracia.
Cabe destacar que estos cinco elementos ocurren a nivel subconsciente.
Gracias al modelo SCARF (ECARE en español) tenemos una poderosa herramienta para motivar a nuestros equipos de adentro hacia fuera, desde su ser, desde su funcionamiento humano.
Sabiendo que en las personas hay cinco botones, el del estatus, el de la certeza, autonomía, relación y equidad, como líderes lo que debemos procurar es en todo momento oprimirlos con nuestras acciones para que produzcan respuestas de acercamiento, motivación y participación.
